Перспектива независимого консалтинга заключается в быстрых автомобилях, крупных чеках и полной гибкости в выборе клиентов, и за этим обещанием сотни тысяч “бывших” работников гоняются каждый год. Бывшие руководители, бывшие сотрудники и консультанты с громкими именами пополняют ряды независимых консультантов благодаря рецессии и «восстановлению безработицы”. Этот менталитет золотой лихорадки понятен, учитывая, что предприятия США ежегодно тратят более 120 миллиардов долларов на консультантов по менеджменту — и в шесть раз больше на других консультантов, таких как ИТ-специалисты, научно-исследовательские компании, юристы и бухгалтеры. Сотни тысяч консультантов работают в фирмах, варьирующихся от небольших магазинов до глобальных мегаконсультаций.
увы, даже в сфере, изобилующей потенциальной прибылью, на самом деле заработать этот горшок золота может быть чрезвычайно сложно, учитывая, что два с лишним миллиона консультантов, коучей, наставниц и подобных профессионалов борются за то, чтобы находить клиентов, выигрывать проекты и зарабатывать на жизнь. Примерно половина этих консультантов практикуют самостоятельно или работают в бутиковых фирмах — и печальная реальность такова, что большинство бутиковых консалтинговых фирм постоянно находятся в шести месяцах от банкротства. Их механизм “закупок для нового бизнеса” работает ненадежно, что приводит к постоянной борьбе за рост, в то время как у консультантов-одиночек средний годовой доход составляет менее 70 000 долларов (по сравнению с 250 000 долларов на консультанта во всей отрасли).
Чтобы разобраться в этом несоответствии, я связался с Дэвидом А. Филдсом, автором книги “Руководство руководителя для консультантов” и готовящегося к выходу следующего издания “Руководство неотразимого консультанта по завоеванию клиентов”. Сам зарабатывающий несколько миллионов долларов независимый консультант, этот “эксперт от эксперта” имеет несколько мудрых советов о том, как людям добиться успеха в сфере консалтинга — профессии, которая, по его признанию, может быть “столь же проблематичной, сколь и прибыльной”.
Поскольку Филдс обучал сотни успешных консультантов и других независимых практиков по всему миру тому, как “вызвать дождь”, я задал ему очевидный вопрос: “Почему так много людей испытывают трудности в этой области?” Он совершенно недвусмысленно заявил, что слишком многие консультанты — фактически, большинство — совершенно не соответствуют своему базовому подходу и всеобъемлющему мышлению.
Чтобы помочь независимым консультантам проложить более четкий путь к желанной, но неуловимой цели — финансовой свободе через то, что “могло бы” стать карьерой, благоприятствующей образу жизни, — вот шесть прагматичных советов Филдса, открывающих глаза:
Совет 1: думайте правильно.
Филдс настаивает на том, что он называет “Правильным подходом”, который сводится к простой идее: консалтинг — это не про вас, это про них — клиентов. Как и многие “очевидные” философии, правильное мышление гораздо легче озвучить, чем применить на практике. Консультанты, как правило, консультируют о себе — это очевидно в их маркетинговых материалах, их питчах, даже в их подходе к проектам. Консультанты, которые мыслят правильно, используют предпочтительный метод общения со своим клиентом (телефон? электронная почта? текст?) и стиль, не их собственный. Их предложения сосредоточены на проблеме клиента и результате, а не на методологии консультанта. В их маркетинговых материалах говорится о проблемах, ситуациях и устремлениях клиентов, а не о том, что делает консультанта замечательным. Они даже отказываются от проектов, если это отвечает наилучшим интересам клиента.
Совет 2: максимизируйте отдачу.
Филдс утверждает, что большинство консультантов, особенно бутиковых фирм, у которых недостаточно клиентов, считают, что у них проблема с видимостью; то есть о них знает недостаточно потенциальных клиентов. На самом деле, у большинства из этих консультантов есть проблема с влиянием. У них достаточно потенциальных клиентов, но этим потенциальным клиентам все равно, что предлагает консультант. Напротив, успешные консультанты знают, как “ловить рыбу там, где она есть”, что означает, что они фокусируют свои фирмы на проблемах, о которых клиенты знают и которые срочно хотят решить. Удивительно, но многие консультанты предлагают решения, которые они считают важными, даже не проверяя потребности рынка. Например, консалтинговая компания может пройти обучение в области категорийного менеджмента, однако она может добиться большего успеха, сместив фокус фирмы на расширение рынка, если это основная проблема, которую хотят решить ее клиенты.
Совет 3: создайте видимость.
Когда вы добиваетесь эффекта, Филдс говорит, что видимость имеет решающее значение. Повышение осведомленности ведет к увеличению потенциальных клиентов и доходов. Все настолько просто и линейно, насколько это возможно. Для достижения этого консультанту следует использовать пять конкретных «маркетинговых требований”, которые оказались наиболее эффективными для привлечения клиентов. Это: письмо, устная речь, торговые ассоциации, цифровое присутствие и нетворкинг. Удивительно, но Филдс предполагает, что стремление к дифференциации, которое является основой маркетинга, является ошибочной попыткой консалтинговых фирм. По словам Филдса, “Клиенты не ищут отличий. Они ищут надежные решения своих проблем, вызывающие доверие.”
Совет 4: подключайся, подключайся, подключайся.
Поскольку взаимоотношения являются двигателем, приводящим в действие консалтинговые фирмы, Филдс призывает консультантов отказаться от ориентации на продажи и сосредоточиться на создании, развитии и усилении отношений. Фактически, Филдс продвигает необычное определение богатства — богатство = прочность отношений. Он опровергает распространенные запросы, которые консультанты используют, пытаясь заручиться представлением: “Кого вы знаете, кто мог бы воспользоваться моими услугами?” (гамбит, который редко срабатывает хорошо), с более эффективной альтернативой: “С кем из самых интересных людей вы разговаривали за последние пару месяцев?” Это устраняет фактор неловкости, связанный с запросом контактов, а также снимает давление с лица, получающего запрос. Другие эффективные стратегии, которые Филдс предлагает для создания новых отношений, включают в себя “хождение по коридорам”, то есть буквально знакомство с ближайшими лицами, принимающими решения; организацию внутренних встреч по месту нахождения клиента; и организацию собеседований в качестве исследования для мыслительного руководства. Кроме того, он напоминает консультантам, что их усилия по созданию видимости должны быть интерактивными. Например, выступая с речью, Филдс предлагает попросить слушателей записать их ответ на вопрос, а затем попросить аудиторию встать, когда вы опишете ответ, соответствующий тому, что они написали. Конечно, вместо того, чтобы бросаться прочь после выступления, консультанту следует остаться и поговорить с теми, кто хочет узнать больше.
Совет 5: станьте очевидным выбором.
Филдс считает, что “хитрость в том, чтобы стать консультантом, которую клиенты ценят превыше всего”, можно резюмировать одним словом: открытие. В процессе поиска потенциальный неотразимый консультант узнает желания, надежды, требования и страхи клиента лучше, чем любой конкурент — возможно, лучше, чем сам клиент. Он предлагает использовать тщательно выстроенную «Контекстную дискуссию” с сильными вопросами, которые укрепляют доверие и раскрывают важную информацию. Например, Филдс даже поощряет консультантов задавать вопросы, которые могут напугать профессионалов меньшего калибра, например: “Какие у вас опасения по поводу привлечения такого аутсайдера, как мы? У вас есть какие-либо опасения по этому поводу?”
Совет 6: предлагайте, ведите переговоры и закрывайте.
Хотя завоевание клиентов является результатом тяжелой работы и усердия, даже консультантам, которые следуют первым пяти советам, часто не удается “скрепить сделку”. Чтобы стимулировать более успешное заключение сделок, Филдс предлагает создать “историю”, которая заставит клиентов подписываться под пунктирной линией, и предлагать комбинации подходов, условий и гонораров, подобранных с учетом особенностей каждого конкретного потенциального клиента. Гонорары часто являются предметом спора, и, когда возникают возражения против гонораров, Филдс рекомендует тактику, которую он называет “стратегической задержкой”. Вместо того, чтобы предлагать один из распространенных ответов на возражения против гонорара (аргументируя размер гонорара или незначительно сокращая объем работ), консультант, использующий стратегическую отсрочку, признает возражение против гонорара, а затем спрашивает: “Что еще?”, чтобы выявить другие опасения. Выясняя все возражения, прежде чем обращаться к кому-либо, консультант избегает занимать оборонительную позицию и может рассматривать возражения от самых простых к самым сложным. Это позволяет сэкономить время, доверие и импульс, необходимые для эффективной борьбы с возражениями о вознаграждении.
Очевидно, что в профессии с таким большим потенциалом многие стремятся добиться успеха, работая консультантами или другими независимыми практиками. Возможно, лучшим примером отсутствия навыков развития бизнеса в этой профессии стала последняя мысль Филдса, высказанная в нашем обмене мнениями, — что большое количество консультантов терпят неудачу на самом фундаментальном, но критически важном последнем этапе процесса продаж: на самом деле просят о бизнесе. Здесь профессионалам нужно преодолеть страх отказа и пойти на это. Если вы не просите, вы не получаете, все очень просто.